用人是一门学问,需要在实践中不断地探索,领导者尤其要重视

发表时间:2020/9/27   来源:旭述旭说   作者:
[导读] 领导者不仅有育才之心,还能够研究掌握育才之术,即有效的育人方法,自觉地在工作中循循善诱,启发引导,言传身教,潜移默化;注意为下属施展才能、成长进步提供必要的条件及环境...

用人是一门学问,需要在实践中不断地探索。一般来说,合理用人应该掌握以下的基本要领与原则。

用人的要领

一、要有容才之量。完美无缺的人是根本不存在的,特别是一个有某方面特长的人,可能在另一方面存在着缺点和不足。人各有长,也有其短。大才者常不拘小节,异才者常有怪癖,恃才自傲往往是个通病。人才常常优点越突出,缺点也就越明显。用人不易,容才更难。有的领导者身边虽有人才,但矛盾重重,关系紧张。有的人才本来是领导自己选来的,但过不多久便后悔不迭。

在许多情况下,一个心胸狭窄的领导者,所耿耿于怀的往往不是人才的缺点,而是人才的特点。既是人才,必有他自己的独到见解,对自己的观点见解及才能充满信心,因而不会轻易附和领导的意见。既是人才,由于忙于求知做事,自然没时间和精力去拉关系,走后门,有的甚至不懂人情世故,有的不知社交礼仪,有时会不顾领导情面,不分场合地点直言不讳,这些恰恰容易被人称为“狂妄”“傲气”。

尤其是有时这个人才以前正好是他的对头。在这种情况下,作为一个领导,应当具有宰相度量,大将风度,在不违反原则的前提下,应当排除来自各方面的压力和干扰,大胆起用才。当然,这并不是说一切都要放任自流,对人才的缺点错误,还是要晓之以理,动之以情,帮助其不断地改正。

领导者应该具有容人的度量,善于理解和容忍人才的缺点和短处,虚怀若谷,不能小肚鸡肠、斤斤计较。

二、要有举才之德。发现了人才,应当不失时机地举荐出来。这样做,无论于公于私都是大有益处的。看着一个人才的存在而让其白白浪费是令人痛心的事情。当你真正发现一个人才之后,就应当通过正常途径把他放在适合于发挥其特点的工作岗位上,并且充分信任他,授之以权,因为无职无权是没有办法开展工作的。特别是对一个有特长的人才,又想用又怀疑,那就只能促使他人动心思。

三、要有用才之能。现在不少地方,不少单位竞相开发、招揽人才,许多领导用了很大的精力,费了很长时间来培养人才。然而有些领导者往往忽略了人才的合理使用,没有将下属安排到合适的岗位上,造成了人才的浪费。解决这个问题,领导者一定要有系统思想,从全局的长远观点来看问题。

四、要有育才之术。人的成长与进步,除了自身素质和主观努力之外,处在良好的环境中,并得到领导及组织的正确培养,不能不说是个重要因素。因此,领导的职责之一,是在用人的同时,不忘有意识地进行培养教育。只培养不使用,这种培养毫无意义可言。相反,只使用不培养,则是领导的一种失职。

领导者不仅有育才之心,还能够研究掌握育才之术,即有效的育人方法,自觉地在工作中循循善诱,启发引导,言传身教,潜移默化;注意为下属施展才能、成长进步提供必要的条件及环境;在树下困惑与挫折时,及时给予不为人知的支持与帮助;不断给下属工作压力,以防止他的新傲自满,故步自封;允许下属犯“合理错误”,让他们在磕磕碰碰中成长进步。

用人的原则

一、扬长避短。就是用其所长,避其所短和代短为长的原则,美国著名管理学家杜拉克指出:“有效的管理者择人任事和升迁,都以一个人能做些什么为基础。

所以,他的用人决策,不在于如何减少人的短处,而在于如何发挥人的长处。”领导者用人的要诀之一,就是如何发挥人们的长处,而不是寻找十全十美的“完人”。如果不能见人之长,用人之长,而是念念不忘其短,势必会产生轻视人、压制人的现象。

二、充分授权,放心使用。就是用人专一,不肯动摇的原则,包括用人不疑、放心授权、专任久任等方面。上级既然任用了下级,就要大胆使用,放手授权,而绝不可以又放又收,暗中遥控,处处制约,使下级有职无权。作为一个领导者,对于自己选好的下属,就要给以充分的信任和支持,为他们提供必要的工作条件,即使其犯了错误也要原谅和帮助。只有这样,被用的人才能背后有靠,手中有权,放手大胆地施展自己的才华。

 

如果对人既要任用,又存疑虑,收收放,且用且疑,那么被用的人也只能是犹犹豫豫,战战兢兢,缩手缩脚,无所事事。因为他既感到自己是被利用,不被信任,心中委屈,劲头本就不足;又提防一着不慎出了差错,酿成大祸,因而更不敢放手工作。

这样的用人过程,实际上是一种猜心思、留后路、互相应付的过程。一个杰出的领导者必定是一个高明的授权人,充分授权是用人的最佳手段。

三、能级原则。就是按照人们才能的不同层次,实行定位、定级管理的原则。根据能级原则,开辟多种走向人才的通道,并在这些不同的通道上设不同的台阶。同时,按照不同行业的不同台阶,授予不同的职权,赋予不同的荣誉,给予不同的利益。使人们的职、权、利基本上与其能质、能级相吻合。使其谋其政、尽其责,得其利,充分发挥才能。如果不分能分级,一律对待,势必搞绝对平均主义,不是小材大用,就是大材小用,甚至正才歪用,造成人才能量的浪费。

四、互补原则。合理搭配各种工作人员,使之在专业、智能、素质、年龄等各方面相互补充,组成一种最佳结构的原则。在现代社会里,许多工作需要许多知识、技能的联合攻关,不是一个人或一种人就能胜任的。事实证明,如果各种人员搭配得好,就会产生最佳效能,产生新的力量,这种力量和它的一个个力量的总和有本质的区别。如果搭配不好,就会互相扯皮,互相抵消,造成一种力量的内耗。

每一个人都有自己的性格、脾气,每一个人又都有自己的爱好和特长,每一个人还有自己的经历和经验。怎样才能使这些人和睦相处,同舟共济而不发生内耗?唯一的办法就是用互补原则去协调他们,用一些人的长处去弥补另一些人的短处。互补原则体现在用人的多个方面,如“专业互补”“知识互补”“个性互补”“年龄互补”。长短相配,以长济短,形成多种具有互补效应的人才结构,才能调动人们的积极性和创造性。

五、激励原则。是指领导者采取肯定和奖励成绩,提出更大期望的方式,引起人们心理上的兴奋,产生新的动力的原则。在现代的用人过程中,激励越来越成为重要的手段。

六、爱护原则。就是通过爱护的手段,激发起人们的积极性,从而更好地完成任务的原则。爱护原则的第一个要素是尊重。尊重会产生一致的行动,尊重才会焕发内在的积极性。

爱护原则的再一个要素是关心。用人者越是对被用者关心,被用者越能积极、忠诚的工作。爱护原则的又一个要素应是宽容,以宽厚的胸怀去对待别人的不足,如果对别人的短处“明察秋毫”,甚至“吹毛求疵”,那就会“水至清则无鱼,人至察则无徒”,看什么人也不会顺眼,根本不能领导和团结人们一起工作。

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