当一个公司的规模变大，尤其是跨区域经营之后，企业从“人治”转向“法治”，建立基于流程的管理是必然的趋势。可根据我们的观察，很多企业中的流程大都是各部门编制的部门内部流程，跨部门的流程很少；这些流程大多数是规范一些简单的日常办公活动，与公司业务运作和管理紧密相关的流程较少。即使有的企业在咨询公司的帮助下，从客户角度出发进行了大规模的业务流程再造，画出了贯穿所有业务单位的流程体系，在实际运营时，仍是部门壁垒森严，并不能达到当初流程设计时所指望的“无缝”连接、高效运转的境界。
如何才能让优化的流程真正发挥效用？“流程再造”的鼻祖迈克尔·哈默（Michael Hammer）与合作者史蒂文·斯坦顿（Steven Stanton）在本期就试图来解决这个流程再造之后的后续问题，在《流程型企业如何有效运作》这篇文章中，他们提出了“流程负责人”这个新角色。
哈默认为，如果一个传统企业想真正变成流程驱动型的组织，很有必要设立流程负责人。这个负责人不是扮演临时的项目经理角色，而是要担负起长期职责，在流程设计、绩效评估，以及一线操作人员的培训方面拥有真正的职责和权力。在流程型企业中，流程负责人肩负着设计流程的职责，但实施流程的各类工作人员仍然向自己所属部门的负责人汇报。这些部门要按照流程负责人设计的流程行事。而且，虽然各个部门继续拥有人员管理权，但绩效评估却取决于完成流程负责人设定的目标的情况，它们的预算有很大一部分是由流程负责人划拨的资金积累而来。部门负责人别无选择，只有与流程负责人合作。
要成为流程型企业，仅仅设立新的管理职位和重新安排职责是不够的。随着权力界限变得模糊起来，管理人员之间以及他们与工人之间的互动方式也必须改变。例如，流程负责人不能简单地要求流程实施人员照其命令行事。他们必须通过业务部门负责人安排工作。流程负责人要掌握的技能是"施加影响"。而业务部门负责人则必须与流程负责人协商，确保流程设计和流程目标合理，资源配置公平。
可以预见，“流程负责人”这个角色大大加强了流程运作中跨部门、跨岗位的紧密的工作关系，的确是提升流程运作效率的有力保障。但是，需要补充的是，即使流程设计及执行体系的说明非常详尽，当一个流程开始运转时，总有一些模棱两可的事会冒出来。要解决这些问题并实现业务运作的目标，必须以非正式的人际关系来补充和促进正式工作角色之间的关系。这也是我们在流程运作中需要注意弥补的。