不少能有效管理下属、产品、市场、技术的优秀人才，因疏于对上司的“管理”，最终造成对企业和个人的双重伤害。其实，这些悲剧本可以避免
众所周知，对管理者而言，如果得不到关键上司的支持和帮助，就难以真正处理好与部下以及权力范围之外的其他人的关系。
遗憾的是，经理们与上司的关系，往往非但没有成为一种资源和支持，反而成为冲突和问题的起源。对于试图通过有效领导改善组织现状的经理人而言，如何处理好与上司的关系成了新的挑战——一种还没有被充分认识的挑战。
了解上司
要建立和维持良好的上下级关系，你首先要掌握上司的工作目标、工作方式和优缺点等——这似乎不言自明，可是好多人并不这么去做，从而给自己带来不少麻烦。
请看下面这个例子。某企业聘用一个业绩出众的营销管理精英担任企业副总裁，其目的是解决企业在营销方面存在的问题。该企业由于财务状况不佳，刚被一家大公司并购。总裁迫切希望打一场翻身仗，授予新上任的营销副总足够的权力——至少在开始时是这样。根据其以前的经验，营销副总裁准确地指出：企业需要提高市场份额，为了实现这一目标，首先需要强化产品管理。因此，他制订了一系列针对增加大客户的价格策略。
当企业利润率下降而财务状况依然没有起色时，企业总裁开始给这个副总施加压力。由于副总坚信只要市场份额升上来，这种困难自然会得到解决，所以他顶住了压力。第2季度，利润率和利润额依然没有起色，总裁收回了价格制定权，他制定了一套不考虑销量多少的产品利润率指标。副总发现自己被总裁架空了，他与总裁的关系开始恶化。实际上，他认为总裁的决策很荒谬。不幸的是，总裁的新价格策略也未能提高产品利润率。到了第3季度，两人双双被解雇了。
此事过了好久，那个副总才知道改善营销状况只是总裁的工作目标之一。总裁最迫切的愿望是迅速提升利润。另外，他事后才知总裁如此不顾一切地追求短期目标是出于企业和个人2方面的原因。在集团公司中，这位总裁强烈主张并购，如果并购后效益不好，他的个人名声就会受到很大威胁。
在这个案例中，副总裁起码犯了3个常见错误：1.他仅凭表面现象获取企业信息；2.他对不了解的情况主观臆断；3.这也是最致命的，他没有主动去了解上司的工作目标。结果，这些失误使他选择的营销策略与总裁的工作重心实际上相去甚远。
只要事先主动了解上司的目标、难题与压力，这类问题是可以避免的。要做到这一点，你需要伺机请教上司及其周围的人来检验自己的推测是否正确。同时也必须注意观察上司行为所透露的各种信号。
了解上司的办事风格也非常重要，特别是在你换了一个新上司时。比如，有个办事极有条理、一丝不苟的经理人接替了一个随心所欲、不拘小节的管理者。新的经理必须要有下级详细的报告才能开展好工作，他还喜欢开一些事先排好议程的正式会议。一位下属敏锐地意识到了这一点，在与他合作的过程中格外留心经理所需要的信息与报告的类型和频率。这位员工还特别注意提前将会议背景信息和主要议程以书面形式送给他。经过这些准备之后，他们共同参加的会议总是非常有成效。另外他还发现：有了充分准备之后，新经理在“头脑风暴式”集体讨论中的工作成效要优于随心所欲、不拘小节的前任经理。
与此相对应的是另一名员工，他并没有真正看出新上司的办事风格与其前任有何区别，唯一的感觉就是约束太多了。因此，他很少给新经理准备必要的会议背景资料，而经理也觉得在与这位下属一起开会时后者没有对会议进行过充分准备。事实上，他们一起开会时，经理总要花很多时间向这位下属询问他认为会前就应当准备好并且提交给他的信息。可是每次会议经理都觉得很失望，成效不大，那个员工也总是被问得不知所措。