传统意义上的创新是指“引入某种新事物的行为或过程，用新的方法做事情”，而管理大师彼德·德鲁克对于创新的解释是“创造新绩效所进行的变革”。不管是什么样的定义，在企业当中，实实在在的创新就是制造新的产品线，最终达到服务市场的目的。所以，创新中最关键的是需要跟企业战略相结合。
我们发现，在企业内部，创新的需求来自两个方面。一是企业不能仅仅通过并购获得成长。事实证明，过度的收购或合并不是企业增长的最佳途径，有时会适得其反；二是许多企业开始重新关注“传统”的成长方式，这对企业自身的发展及业务扩展形成了阻°。在企业外部，客户导向型的趋势赋予客户更大的选择权，企业需要制造更多的创新产品及管理方法，以免失去老客户的忠诚度，同时也能吸引新的客户加入。
研究表明，很多企业的创新举动，其回报都相对比较低，这里的主要影响因素是只顾专注于产品创新而错误地估计了产品的生产周期。由此造成的连锁反应是：产品的接受度过低，投资战略失衡，价格策略转变，错过好的竞争时机等。创新不仅仅局限在产品创新或战略创新，还包括其他方面，如商业模式、企业运营、市场战略制定、产品的整体性等等。
首先，财务部门由“基于任务的组织”转变成为“战略贡献者”是至关重要的，这项能力对于提升创新回报的总体战略极其关键。这项能力如何，直接取决于财务部门与市场部门的Ð同程度，以及获取相关信息的能力。
其次，为了获得较高的创新回报，企业必须重新审视对创新具有支持作用的流程。例如：消费者/客户关系管理流程，产品生命周期管理流程，资金管理流程。
另外，为了成为真正的、成功的创新者，企业必须创建一种欢迎、鼓励创新想法的环境，包括：员工必须能够感受到其创意被赋予了足够的重视、得到了正确的评估；员工的创意能够得到来自高层和同事的接纳和尊重；鼓励员工运用关于企业目标、战略、核心流程和系统的知识；创建财务和市场部门协作的工作环境，确保他们在成功评估和执行创新方案时能够通力合作。
我的建议是，首先企业对于自有产品或服务提出新的创意和想法，研究分析向市场推出该新创意面临的挑战，继续明确实施创新所需的成本。此时财务部门需要开发管理工具来及时获取、分析ROI（投资回报）的各关键组成要素，并建立起追踪成长性和获利性的机制；接下来，规划创新预获利润及产品周期；最后追踪创新的成功与进步。在这一系列创新的过程中，企业决策者必须注意有几点关键成功因素：创意必须找到正确的决策者，企业必须能够快速适应变化的市场环境以及建立R&D时间表，关注客户接受程度等。